依据IBM咨询的办法论，华为IPD项目划分为重视、创造和推行三个阶段。在重视阶段，进行了很多的“松土”作业，即在调研确诊的基础上，进行重复的训练、研讨和交流，使相关部分和人员真实了解IPD的思维和办法。创造阶段的主要任务是计划的规划和选取三个试点PDT，并教练试点PDT按IPD进行运作。推行阶段是逐渐推进的，先在50%的项目中推行，然后扩大到80%的项目，最终推行到一切的项目。

　　IPD在华为的施行是困难的，不只由于IPD牵涉的面很大，并且华为规划大、产品线宽、体系杂乱、技术含量高。但华为总裁任正非先生登高望远：“IPD关系到公司未来的生计与开展!各级安排、各级部分都要充沛认识到它的重要性。”经过“削足适履”来穿好“美国鞋”的苦楚，换来的是体系顺利运转的高兴。而华为总结出来的“先死板，后优化，再固化”的经历，也成为了企业纷繁仿效的体系施行准则。

　　除了华为以外，中兴、康佳集团、方太、夏新电子、许继电气、优特科技、金发科技、成功股份等国内企业都施行了完好的IPD解决计划，并取得了预期的作用。而施行了IPD部分模块或许经过参加研制办理方面的训练而引入IPD思维的企业在国内估量现已超过了300家。

　　方太公司在2003年4月启动了IPD施行项目，在咱们的协助下规划了一整套IPD解决计划，回击产品战略规划、研制安排结构、IPMT和PDT运作形式、研制流程及相应操作指南和摸板、CBB规划及流程、研制人力资源办理。

　　IPD项目施行的难点之一是思维观念的改动。在方太IPD项目中，联合项目组在训练和宣扬方面花了很多的时刻和精力。正如IBM前CEO郭士纳1996年7月12日对IBM整体职工说：“整个IPD重整至关重要，假如你不知道它是什么，你就真实地需求回去学习。我的意思是说，这个公司的每个人……都需求了解IPD.咱们预备依据这个流程来运营公司。”IPD项目施行的确需求进行全公司范围内的训练、宣扬和交流，使相关部分及职工都了解IPD的思维和办法。

　　IPD项目施行的难点之二是安排和流程的切换。以方太项目为例，要将各部分参加产品开发的安排形式、人物和责任进行魂不附体，一起需求改动人员的点评和激励机制，项目要在尽量不影响其进展和质量的前提下逐渐过渡到新的流程，这就像在高速飞翔的飞机上换引擎，其难度可想而知。

　　截止2004年11月30日，方太一起在线个，而研制人员添加不到20%.2004年项目准时完成率为80%，均匀研制周期比2003年缩短了近50%.方太的实践显现了IPD为企业带来的巨大收益。

　　笔者在国内推行IPD的过程中，一些人士常常质疑IPD的适用性，认为IPD只适用于象IBM、华为这种大企业。其实不然，IPD是总结了产品研制各方面的优异理论和实践而构成的，是业界最佳产品开发办法的调集。所以，IPD思维和办法具有遍及的适用性，并且它具有集成性和体系性的优势。